full screen background image

Koordinovaný projektový a stavební management jsou zárukou hladkého průběhu stavebního projektu

Roli projektového managementu můžeme přirovnat k mozku, k jakési řídící jednotce projektu. A fungující stavební management je páteří celého projektu. Když spolu páteř a mozek spolupracují, projektu se daří, naopak když jejich spolupráce pokulhává, projekt se stane ležákem a je těžké jej znovu rozchodit. Zárukou hladkého průběhu celého stavebního projektu tak je zkušené vedení mozku, tedy projektového manažera a pracovitá páteř, tedy stavební manažer, který reálně na místě výstavby jednotlivé články řídí. Tento systém dokáže investorovi garantovat dodržení dohodnutých termínů, nákladů a především stanovené kvality.

Pokud rozsah spolupráce ještě rozšíříme na mezinárodní úroveň a budeme hovořit o mezinárodním projektovém managementu, tak je nejdůležitější, aby se jednotlivé řídící jednotky integrovaly a i když mají rozdílnou mentalitu, byly schopné spolu komunikovat. Právě v komunikaci tkví mnoho nástrah a možných problémů. Za 40 let působení na evropském stavebním trhu o tom ví své i Erik Štefanovič ze skupiny DELTA. I přes stagnaci ve stavebnictví v posledních letech za sebou má společnost DELTA desítky projektů nákupních center Makro a Metro Cash & Carry, úspěšnou realizaci největšího nákupní centra na Ukrajině v Charkově i supermarkety BILLA v mnoha evropských zemích a zároveň je specialistou na zkracování termínů průmyslové výstavby v Čechách. Ocenění za architekturu DELTA sbírá za průmyslové haly. Ve svém portfoliu se může také pochlubit úspěšně dokončeným 6-ti letým megaprojektem s certifikací trvale udržitelné stavby – studentského kampusu pro Ekonomickou univerzitu ve Vídni.

Pro investora má projektový management nejen funkci řídící, ale i funkci ochrannou.

 

Jaké konkrétně vidíte rozdíly při procesu projektového managementu na Ukrajině a v Čechách? Když srovnáte například řízení výstavby nákupního centra Europark v Praze a nákupního centra Ave Plaza v Charkově?

Právě v ukrajinském Charkově, na rozsáhlém developerském projektu nákupního centra Ave Plaza bylo jasně cítit přenesené mezinárodní know how DELTY co se způsobu řízení výstavby týče. Převážnou část realizace tohoto projektu měla pod sebou ukrajinská pobočka DELTA, sídlící v Kyjevě. Zástupci české DELTY měli za úkol vnést do projektu osvědčené postupy, technické zkušenosti a standardy kvality běžně zažité v západní Evropě a ukázat v praxi efektivní způsob řízení českých techniků. Naším úkolem na Ukrajině tak nebylo jen standardní řízení kvality a  stavební dozor v místě projektu. Opravdu přidaná hodnota českého zástupce v Charkově spočívala především ve vytvoření „komunikačního mostu“ mezi mentalitou a metodikou stavebních firem postkomunistického režimu a západoevropským standardem řízení procesu výstavby. U projektu Europarku byla také účast mezinárodních firem a samozřejmě i jejich standard práce a očekávání investora (Rakušana) mohl být také rozdílný. V rámci střední Evropy ale již dnes fungují firmy mentálně velmi podobně, na rozdíl od již zmiňované Ukrajiny. Tam bylo úkolem projektového managementu mimo jiné také najít způsob, jak propojit dva velmi odlišné světy i kultury, ukrajinské či turecké realizační firmy a německé smýšlení. Projektový management by se měl spíše chápat jako užitečný nástroj prevence. Předvídá, aby nevznikaly žádné vady a problémy a tedy umožňuje včas odhalit problém a věnovat energii pro hledání řešení. Lze říci, že pro investora má projektový management nejen funkci řídící, ale i funkci ochrannou. Je nadřazený stavebnímu managementu, který spočívá spíše v koordinaci realizačních firem v místě stavby, formě stavebního dozoru a také v řízení a kontrole kvality.

 

Jedním z nejaktuálnějších příkladů mezinárodního projektového managementu ve vašich rukou je projekt studentského kampusu Ekonomické univerzity ve Vídni?

Ano, v tomto projektu jsme měli tu čest zajistit spolu s partnerskou společností Drees & Sommers hladký průběh celého stavebního projektu a starat se o to, aby byly dodržené náklady, termíny a kvalita. Investorovi jsme tak byli skutečně pravou rukou. Tento projekt byl obrovský jak nákladově, tak rozlohou (53 000m2, téměř 500 milionů eur) a investorem byl v tomto stát. A právě stát se coby investor choval velmi prozíravě. Díky jeho postoji bylo v pracovní atmosféře projektu často cítit, že neplýtvá energií na hledání viníka, ale naopak se soustředí na hledání řešení. Velkou kvalitativní výhodou všech procesů a oceňovanou inovací, i díky velkému počtu mezinárodních firem účastnících se procesu výstavby, byla centrální platforma pro výměnu dat. Ta se nestala datovou skládkou, jak to někdy bývá, ale měla skutečně chytře nastavený systém ukládání dat, jejich členění, přístupová práva, možnost připojit se odkudkoliv apod. Díky tomuto softwaru Datenpool byla v celé koordinaci rozsáhlého projektu tato IT platforma velkou oporou.

 

Stavební management je především nástroj pro koordinaci dodavatelů stavby na staveništi.

 

Ve stavební praxi se pojmy stavební a projektový management často zaměňují. O projektovém managementu jsme již mluvili, ale jak definujete rozsah činností pro stavební management?

Stavební management je práce v terénu a to doslova mravenčí. Naši zástupci se profesionálním způsobem starají o to, aby každý dodavatel udělal na stavbě v souladu se smlouvou vše, co má a tak, jak má. Při řízení stavby vzhledem k náročnosti koordinací všech prací nutná především profesní zdatnost a také nekompromisní postoj při kontrole kvality práce. Stavební management dále zabezpečuje plynulou návaznost prací a přináší úspory pro investora, které vznikají také tím, že důsledně a velmi podrobně kontroluje množství dodaných materiálů a objem skutečně provedených prací na stavbě.

 

Obecně se říká, že stavební management v průběhu přípravy a vlastní realizace staveb zpravidla uspoří náklady investora ve výši cca 10 až 15 % v porovnání s klasickou výstavbou na klíč s generálním dodavatelem stavby. Můžete tuto informaci v rámci zkušeností s projekty po Evropě potvrdit nebo jsou výsledky odlišné?

Tyto údaje jsou srovnatelné se sousedním Rakouskem i třeba Slovenskem. Většinou ale platí, že závisí především na velikosti stavby. U menší stavby je možné díky poctivému projektovému managerovi, tedy partnerovi investora, dosáhnout úspory i více než 15%. Je veřejným tajemstvím, že projektový management skutečné umožní zadání postupných dílčí prací a tím se dosáhne zkrácení termínu dostavby. V Čechách si naneštěstí stále hodně lidí myslí, že generální dodavatel je stavební firma s vlastními zaměstnanci. Já osobně ale rozděluji generální dodavatele na dvě části. První část jsou firmy, které nemají žádnou realizační kompetenci a provozují vše díky subdodavatelům. Druhá část pak ti, kteří mají své vlastní zaměstnance a ti stavbu fyzicky realizují, ale neumějí se koordinovat. Často se tak investor mylně domnívá, že generální dodavatel je na jeho straně a žije v pocitu, že tedy nikoho, kdo by prováděl kontrolu procesů, kvality prací a dalších věcí, vlastně nepotřebuje a výsledkem je kvalitativně horší stavba. Naopak, zde je důležitá role stavebního managera, který bude skutečným partnerem a spoluhráčem investora a také kontrolkou, která zabliká, když procesy nefungují tak, jak by měly a může dojít k narušení kvality, nedodržení termínu či navýšení nákladů. Řešením pro problém s dodržením kvality a nákladů, ale i bezpečnosti, je přechod od generálního dodavatele na tzv. totálního dodavatele. To je partner, který pro investora stavbu nejen zrealizuje, ale následně také provozuje. Jakýmkoli snížením kvality by si tak přidělal práci a náklady jen sám sobě. Nemá tak tendenci „šidit“ kvalitu, protože je odpovědný za dlouhodobý provoz, a pokud by krátil na kvalitě už při výstavbě, měl by o to dražší náklady při opravách, revizích apod.




Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *